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Published on : Dec 8th 2020
春節(jié)假期第一天，管理專家陳春花老師發(fā)表的文章《2017需要定力來面對不確定性》引發(fā)巨大的關注和反響。陳春花表示，“2017年，不確定性對每個人都是一種考驗”。
總的來說，“不確定性”的確是當前零售業(yè)的關鍵詞。在過去的2016年內，零售業(yè)的確發(fā)生了很多“反常”的事情。
比如，實體店的領頭羊沃爾瑪宣稱自己要成為一家電商公司；以大賣場取勝的家樂福開始倡導門店小型化；向來高冷的無印良品宣布降價了；麥當勞和肯德基成功“賣身”了；而對于大多數(shù)中小零售企業(yè)來說，更是極度迷茫，充滿不確定性。
上述狀況說明，零售業(yè)真正到了“去中心化”的時代，背后是消費環(huán)境和生活方式的深刻變革。此前，往往有行業(yè)的領頭羊以自己的成功經(jīng)驗告訴大家如何做。在
品牌策劃、
專賣店設計上，簡單的仿效和照搬成功模式便可以奏效。但在“去中心化時代”，
商業(yè)百貨策劃的模式豐富多樣，沒有標準答案可以抄襲。企業(yè)只能各自為戰(zhàn)，自謀出路，碎片化是當前零售業(yè)的主要特征。
1、凈利潤平均下滑1.39％，“關店潮”之后迎來“倒閉潮”
“我們以往每年有十個點左右的銷售增長，這兩年來業(yè)績不下跌就算進步”。一位三四線零售企業(yè)總經(jīng)理如是道。一些上市公司公布的數(shù)據(jù)亦可印證這一說法，一項關于零售業(yè)上市公司統(tǒng)計顯示，2016年零售行業(yè)平均凈利潤增長率為-1.39％。除了如永輝、大潤發(fā)等基本功、
品牌策劃能力較強，且具有獨家競爭力的大型零售商之外，大部分零售業(yè)上市公司難有亮眼表現(xiàn)。
步步高集團公告顯示，預計2016年凈利潤1.28億至1.71億元，同比下降40.00％至20.00％；聯(lián)華超市報告顯示，2016年度業(yè)績將出現(xiàn)凈虧損，虧損幅度約為4.40億-4.80億元；華聯(lián)綜超公告顯示，去年凈利潤為-2.50億元左右；銀座股份公告稱，預計2016年凈利潤同比減少80%；新疆友好集團凈利潤約為-3.65億元到-3.95億元。
需要注意的是，還有一些零售業(yè)上市公司通過出售資產(chǎn)的方式保持了收入的穩(wěn)定或者增長，但這是一種透支行為，拆東墻、補西墻，等到資產(chǎn)出售殆盡，企業(yè)經(jīng)營便捉襟見肘，其中最生動的案例莫過于大連友誼集團。
擁有百貨、酒店、房地產(chǎn)等多個產(chǎn)業(yè)的大連友誼發(fā)布業(yè)績預告稱，2016年盈利預計為8500萬元-11200萬元，比上年同期增長145.44%-159.88%。但這一轉折與主營業(yè)務無關。2016年下半年，大連友誼轉讓富麗華大酒店等12家控股子公司股權，經(jīng)測算，股權轉讓交易所產(chǎn)生的處置收益，將增加其2016年度凈利潤的金額約為4.01億元。
在消費層面，整個市場增長放緩。以北京、上海國內兩大消費城市為代表。2016年，上海實現(xiàn)社零額10946.57億元，增長8％，增速同比回落0.2個百分點；北京實現(xiàn)社零額11005.1億元，同比增長6.5％，增速同比回落0.7個百分點。
綜上所述，如果說前兩年是實體零售店迎來“關店潮”，那么在接下來可能會遇見“倒閉潮”。原因如下：
1）此前通過關店止損或者其他一些
商業(yè)百貨策劃刺激手段尚可以勉強撐下去，2017年將出現(xiàn)無險可守、無牌可打、體力透支的局面。
2）2016年零售企業(yè)間并購整合加速，具有潛力的標的企業(yè)已經(jīng)被收購，2017年則剩余一些“老弱病殘”，即便想賣也賣不掉了，只能坐等倒閉。
2、“外行”涌入，衰退與泡沫并存
年前，一位河南駐馬店的農(nóng)業(yè)企業(yè)負責人向作者表示，希望找到專家指導他開出類似生鮮傳奇這樣的生鮮專賣店。這家企業(yè)是做訂單農(nóng)業(yè)的，種菜是一把好手，但經(jīng)營店鋪一沒經(jīng)驗、二沒團隊，有的只是一些農(nóng)產(chǎn)品資源和滿腔熱忱。
“駐馬店本土一家零售企業(yè)計劃要開出100家生鮮超市，而市場上也有不少類似的業(yè)態(tài)”。上述企業(yè)負責人表示看好這種模式。
1月14日，位于北京十里河的EATOWN怡食家超市超市開業(yè)。這家面積8000平方米左右、主打“美食+超市”的跨界物種是居然之家開出的第二家超市業(yè)態(tài)。與此前開設在南三環(huán)的第一家門店相比，新開業(yè)的門店邀請了國外設計師操刀，從
專賣店設計上更加潮流，商品上也突出
品牌策劃美食和健康的理念，體驗成為吸引消費者的有力賣點。
近兩年“外行”涉足的實體店數(shù)不勝數(shù)，但主要集中在以下幾個業(yè)態(tài)：
1）突出體驗和高端的精品店
自從綠地集團開出旗下高端業(yè)態(tài)G-Super以來，脫胎于華潤ole’和BHG的精品店模式成為很多企業(yè)試圖跨界涉足的一個零售板塊，特別是一些地產(chǎn)大佬。比如，綠地旗下的G-Super、保利旗下YOOYA精品超市等。
2）主打生鮮和食品的專業(yè)店
具有農(nóng)產(chǎn)品資源的加工制造業(yè)向終端延伸，結合自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，形成以生鮮為主打的專業(yè)店。除了上面試圖涉足生鮮零售店的訂單農(nóng)業(yè)公司外，在業(yè)界比較出名的有北京沃谷農(nóng)業(yè)旗下的果蔬好、海亮集團旗下的明康匯生鮮超市等。
3）以O2O模式為依托的線下體驗店
盡管傳統(tǒng)的實體零售商對O2O概念這兩年有些降溫，但是一些跨界大鱷依然將其視為涉足零售業(yè)的一大渠道。比較有代表性的是順豐優(yōu)選、擁有阿里背景的盒馬鮮生。此外，伴隨著跨境電商的興起，一些跨境電商體驗店也成為“外行”青睞的新業(yè)態(tài)。
一方面，傳統(tǒng)的零售從業(yè)者感到行業(yè)越來越冷，而另一方面，外來者卻覺得市場火爆？一冷一熱之間，說明什么問題？所謂秦失其鹿，天下共逐之。當傳統(tǒng)零售企業(yè)的
商業(yè)百貨策劃模式已經(jīng)無法滿足消費者不斷變化的需求時，一些“外行”則躍躍欲試，試圖切分新的蛋糕，這使得原本過剩的商業(yè)競爭更加激烈，泡沫在不斷放大。
當然，這也是一個重新洗牌的過程，新入行者或者會失敗，但其中也不乏未來的獨角獸。
3、審視業(yè)態(tài)創(chuàng)新的機會與陷阱
業(yè)態(tài)創(chuàng)新從來沒有像過去的一年如此花樣繁多，不同企業(yè)根據(jù)自身特點進行
品牌策劃和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，可謂百家爭鳴。就在過去的2016年，物美先后試水會員制大賣場和GEC全球進口商品直營中心；中百集團開出了鄰里生鮮、foodmart食品超市；永輝開創(chuàng)出自己的“超級物種”；新華都創(chuàng)辦鄰聚生活超市等。
過去一年，許多零售企業(yè)嘗試轉型，要么抄襲、要么原創(chuàng)， 組合一兩個新業(yè)態(tài)試水市場。盡管變革值得肯定，但業(yè)態(tài)創(chuàng)新之路是否正確？背后仍存在不可忽視的風險與陷阱。
“一間300-400平方米的店，一個月就要虧十萬。一年開出三十家，你還能虧多久？”春節(jié)前，一位嘗試社區(qū)門店的二線零售企業(yè)老總感嘆道。去年創(chuàng)新的很多業(yè)態(tài)，雖然從模式上可圈可點，但未來到底能夠經(jīng)得住市場考驗，還得繼續(xù)不斷考究。
物美的創(chuàng)新業(yè)態(tài)——尚佳會員店就是生動的案例。去年11月，物美旗下第一家高端會員店尚佳關閉，門頭悄然更換為另一家主攻跨境全球購的高端業(yè)態(tài)——GEC。作為模仿沃爾瑪山姆會員店的試水之作，尚佳被物美集團寄予厚望。開業(yè)之初，物美商業(yè)董事長蒙進暹曾表示，對尚佳在盈利、銷售等方面沒有苛求。但堅持十六個月之后，尚佳因為業(yè)績不佳而被迫關店。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新是一招險棋，機遇和危機并存。這是因為，任何一個成熟業(yè)態(tài)，要經(jīng)過反復驗證，這個過程要付出巨大精力和代價。另外，業(yè)態(tài)是否符合企業(yè)特質和當?shù)厥袌霏h(huán)境，還需要斟酌。
香江百貨總經(jīng)理夏志秋對此就很有感觸：受到一些行業(yè)先行者的影響，香江百貨也開創(chuàng)了社區(qū)商業(yè)品牌，取名為精彩生活超市。但經(jīng)營效果并不如預期，反倒是香江百貨所改造的面積在1000平方米左右的標超業(yè)態(tài)成績斐然。于是他反思，社區(qū)商業(yè)雖然是未來大勢所趨，但對于三四線城市而言，市場還不夠成熟。
另外，業(yè)界企業(yè)對于業(yè)態(tài)創(chuàng)新的理解往往十分單一，忽視成功門店背后完整的市場策略和
品牌策劃研究和管理建設。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)表示，生鮮傳奇是樂城管理團隊100多人研究半年時間打磨而成。雖然只有兩百平米的小店，但背后卻是上百人在運作。為了這家小店，樂城超市還專門建立了一萬多平方米的倉儲。
“小業(yè)態(tài)真正的競爭力在與后臺的系統(tǒng)，比如信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、營運體系、管理體系等。這些往往都是很難被復制的。一些業(yè)內同行覺得我們小業(yè)態(tài)經(jīng)營的很好，回去模仿卻很難成功。原因就在于他們忽視了后臺的建設”。王衛(wèi)表示。
